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完整的執行體系(2)

作者:趙偉   出版社:江蘇文藝出版社  和訊讀書
  你會說,這很好啊!真是一個完美的團隊!但是等等,有一個奇怪的問題你還需要知道,每次有項目經理在的會議,大家都不想說任何話,幾乎是每一個人都不想說話,等到經理把事情布置完畢後,散會走人,在會後也基本上不提這次開會的任何事情,就好像這個會議,根本沒有開過。

  為什麽會有如此大的差別呢?

  原因有兩個:這個經理在每次開會前,必做一件事,就是將每個人都批評一番,而且是按照順序來,不批評他就不講後面的問題。這成了每次他來開會的必做功課。在這樣的會議上,大家都當了一回牛鬼蛇神,個個“罪孽深重”。批評完了以後,經理再按照順序來詢問這些成員有沒有什麽問題,對工作有什麽想法,對於項目是怎麽看待的,再讓他們提建議。這時還有什麽作用呢?每個人都想早點出來,當然什麽問題都沒有了。這種會議,大家什麽都沒聽進去,所以自然也就什麽都不記得,至於工作,大家會想:我受的委屈夠多了,工作就暫時放下吧,反正下次不管做得怎麽樣,還會上來就挨批的。

  這種團隊會議的無效性,由此可見一斑。對於這樣的經理人選,至少我是不用的。對於團隊來說,這樣的帶頭人不但不是助力,不是權威,反而是降低戰鬥力的“毒品”,很容易就將團隊的氛圍搞得一團糟,讓屬下個個看不到希望,也就沒有人為公司盡力奉獻,因為人人都有離心,誰也不想在這裏有什麽長遠的事業規劃。

  ● 執行力

  執行力是團隊效率的基礎,你找一幫人為你工作,結果你的想法執行不下去,團隊決策無法貫徹為有效的行動,還談什麽業績呢?這個團隊就失去了最基本的價值。

  要保證執行力,有三個核心環節是最重要的:做正確的事(戰略的流程),用正確的人(人員的流程)和正確地做事(運營的流程)。

  團隊的執行力,說白了就是將戰略與決策轉化為實施結果的一種能力:你制定了一項目標,決定了怎樣去做,然後一幫人替你去實現,而且是有效地實現。大凡成功的企業家和團隊帶頭人,對此都有過自己的一些定義,但說一千道一萬,執行力的根本宗旨都不會變。

  通用公司的前任總裁韋爾奇曾經認為,團隊執行力就是“公司獎懲制度的嚴格實施”。獎懲,恰恰是為了保證將決策化為正確的結果。聯想的柳傳誌認為,想保證團隊執行力,就需要“用合適的人去做合適的事”。這麽做,也是為了讓決策得以貫徹執行。

  如果你還覺得不甚通俗,我們也可以這樣理解:當上司下達了指令或者要求後,迅速做出反應,將其貫徹實現或者嚴格執行的能力,就是執行力。

  1. 執行力的貫徹,溝通是前提。

  沒有溝通,就沒有對於決策和命令的理解。首先,有一個SMART原則:

  (1)執行的目標必須具體(Specific);

  (2)執行目標必須可以衡量(Measurable);

  (3)執行目標必須可以實現(Attainable);

  (4)執行目標必須和其他的目標有相關性(Relevant);

  (5)執行目標必須具有明確的截止期限,而不是無限期(Time-based)。

  SMART原則表明,在執行力得到貫徹之前,我們需要了解一個溝通的前提,即,讓下屬執行的目標,必須符合以上五點要求。你不能拿著一份模棱兩可的計劃朝他的桌子上一扔,就讓他去自行處理;也不可能提出一項根本不可能完成的任務,或者沒有期限的一個業務去讓他做。除非他是外星人,或會讀心術,能夠猜透你的心,否則執行將成為空中樓閣。

  溝通會促進理解,才會產生好的執行力。團隊有一種好的溝通氛圍和方法,也就成功了一半甚至更多。因為通過溝通,團隊成員就可以群策群力,集思廣益,在執行的過程中明確職責,分清你我,並緊密協作。通過這種自上而下的合力,使得決策的貫徹更加順暢。

  2. 協調是執行到位的手段。

  內部資源必須得到協調統籌,因為一項好的執行往往需要一個公司至少投入80%以上的資源。那些執行效率不高的公司,它們的資源投入甚至達不到20%。所以才產生了世界級公司和鄉鎮企業般如此巨大的差距。

  我們可以舉一個例子。一塊石頭如果只是放在平地上,它只是一個死氣沈沈的物質,除了絆路人一跤,讓人覺得很討厭之外,它什麽都做不了。但如果把它放到懸崖上,然後讓它掉下去,產生的能量將是摧毀性的。石頭沒有變,位置變了,作用就大不相同。其性質,就是集勢的結果,將資源充分調動到某種集中的戰略上,從上到下一個方向,就是團隊的集勢,可以很快達到事半功倍的效果,產生團隊的高效率。

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