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完整的執行體系(3)

作者:趙偉   出版社:江蘇文藝出版社  和訊讀書
  3. 執行的反饋是效率的保障。

  執行得好壞不需要過問嗎?當然需要,而這要經過精確的反饋來得知。執行的結果怎麽樣,我們通常要看市場或者業績調查部門的報告。這裏面,又區分為市場被動反饋和市場主動調研,通過這些手段,用具體而且細致的數據來展示執行的效果。

  在這個基礎上,我們又從數據形成的曲線中對業務的具體細節和改進的空間進行了解。比如,產品銷售的走勢,或者市場占有率等情況,從而回過來幫助進行更好的決策,改進執行的方向,用以趨利避害。

  4. 考核責任心應該覆蓋於每一個環節。

  有人問我:趙老師,考核我們也做了,但結果還是不好,執行得一塌糊塗,並且查不出原因。我去他的部門一了解,發現問題其實很簡單。他確實做了考核制度,但粗而不細,只充門面,沒有實際效用,因為他對流程的環節監控沒什麽概念,也沒有任何制度部署。

  公司的戰略目標以及各項管理制度的成效應該通過績效的考核來實現,而不應僅僅只是單純地對員工的行為進行道德上的約束,不然就只能像小學生做錯數學題一樣,你批評了,告訴他這樣做不對了,但是下次他還會犯錯。說到這裏,其實就是獎懲制度,而且是一種在陽光下進行的獎懲制度,明明白白,事無巨細,細化到每一個環節,才不會使得執行做了無用功。出了問題,能通過這項制度迅速找出原因出在哪裏,責任人是誰,然後加以改進。我比較認同的做法是,像很多人力資源管理者通常會制定目標協議書,這就是利用企業生產管理中的關鍵績效指標來管理團隊,約束團隊的執行力,執行效果非常好。目標協議書之所以這麽成功,主要是因為它是以法律依據來制定明確當事人的責任,並且綜合主要業績、行為態度、個人技能素質和能力等各個方面來評價成員個體的執行能力,這樣做就使得每個環節都沒有遺漏。

  還有,像獎金、工資調整、輪崗、評選優秀、儲備人才的培養等,都可以作為獎懲的手段使用。同時,我們又必須實行一定比率的淘汰制。雖然這個人比較優秀,但他如果在這個團隊是最不優秀的,長期沒有提升潛力,就必須淘汰,從而以考核來增加團隊質量,不停地向高處邁進,鍛造更加強大的團隊。

  1. 執行的決心是執行力的基石

  你沒有決心,狐疑猶豫,員工就瞻前顧後,他們始終在觀察你。如果你顧小忘大,優柔寡斷,就別指望手下果敢幹練。在管理執行的方面,團隊領袖的決心甚至比管理的細節還重要。有時候,魄力和決心的確遠勝過技術。這就是我們本章一直強調的,團隊榮譽感和足夠強大的團隊精神,做事的勇氣和一往無前的果斷力,這些是一個人能夠管好一個團隊真正永遠不可或缺的素質。

  在一次培訓課上,有位公司幹部讓我用一句話總結執行,我當時用了開門的動作進行描述:成功就像一扇閉著的大門,如果說戰略決策這把合適的鑰匙已經找到了,而且握在你的手中,那麽,把鑰匙插進去並朝著正確的方向旋轉將門打開的過程,就是執行。

  對管理菜鳥來說,值得突出強調的是,如果你帶領的是一個執行力缺乏的團隊,它一般都會暴露出下面這四類的問題:

  ○人員問題:下屬缺乏貫徹執行的能力。

  ○結構問題:執行結構過於復雜,不適合貫徹和執行命令。

  ○士氣問題:下屬缺乏貫徹執行的原動力與欲望,或者下屬在貫徹執行時的態度一點都不端正。

  ○團隊文化問題:這個團隊缺乏明確的奮鬥目標或者奮鬥理念。

  因為對於每一個團隊來說,它都有自己的核心班子,比如輔助經理進行管理的副經理、助理人員等。這個核心班子的結構搭建,不是你想設就設,或者想怎麽搭配都可以的,既不能過於簡單,也不可以過於龐大復雜。這其中有一個制定標準,也就是說它需要根據整個團隊的人數以及待執行的任務的難度來確定。如果一個團隊的人數偏少,要完成的任務又相對比較容易,它的執行結構就不應過於復雜,就像一個團隊需要一只水壺,但是要反復經過蓋章、審批、備案,那這把水壺估計到明年也買不回來。所以,這時產生的問題就是,上司的精神與指示或者公司的戰略決策,只是很好的部署罷了,卻不能非常及時地執行與貫徹下去。相反,如果一個團隊人數多任務重,執行結構太簡單,問題仍然很嚴重,因為這會讓下屬員工在執行任務的時候目的不明確,似乎每個環節自己都可以插手,也可以隨時讓另一個人接手,而且任務過於繁重,個個出力不討好,最後就是給你撂挑子。所以,這是我們特意要說明的,你要想成為一個具有高執行力團隊的帶頭人,必須掌握好結構復雜或簡易的度,在這方面先給自己加把牢固的鎖,以免在團隊還沒上路時就犯下致命錯誤。

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