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內部的溝通方式(1)

作者:趙偉   出版社:江蘇文藝出版社  和訊讀書
  顯然,不管什麽時候,團隊內部的順暢溝通都是最為重要的,如同人體的血管組織,血流通暢無阻,營養方可四通八達,照顧每一個細胞所需,傳達大腦的每一道命令。作為管理者,你必須有足夠的方案去應付手下千奇百怪的思維,同時還有他們無所不能的信息獲知手段。

  無論任何時刻,任何情景,你都需要知道,哪怕再忠誠的員工,都會向你隱瞞一些重要的東西。假如你沒有為這個團隊建立一個通暢的溝通渠道,你將一無所知,被隔離在這些內幕之墻的外面。時間久了,你就成了瞎子和聾子,坐在一個最關鍵的位置上,卻對手下正幹什麽缺乏了解。

  ○這些人是否執行了我的意圖?——“執行力”是溝通的目標。

  ○他們的工作效率怎麽樣?彼此有無真正的團結合作?——“協作性”是溝通的產品。

  ○有些人在鉤心鬥角嗎?——“團結度”是溝通的靈魂。

  ○誰在圖謀我的位置?——“權力核”是溝通的基礎。

  瞎子和聾子的部門老大,一定會耗用大量時間思考這些問題,有時還老想不通,心裏糾結,在雲裏霧裏走不出來。當這種上下隔離、信息不通的情況頻繁出現時,怎麽去談團隊的共同目標?即便給你一個優質的團隊,你也會茫然失措,空有領袖之表,實無強者之魂。

  團隊內部的溝通有四大原則,我在許多培訓活動中都強調過它們。只要把握了這四大原則,你就是合格勝任的團隊領袖。否則,就要考慮自己是不是真的適合目前的位置,或者競爭一個部門經理的野心是否恰當。

  ● 第一原則:團隊思維

  總的來說,團隊像一個人的大腦,它的整體思維是統一的,在做一項決策時,不存在多數戰勝少數或少數超越多數的情況。這是最完美的境界,雖然執行的過程中並不現實,但我們仍然可以看到,一些著名的世界級企業,它們在具體的溝通和決策中,總在盡可能尊重每一個人的意見,以達成團隊思維的統一。

  谷歌在招聘時有一個很著名的環節,應聘的人必須經過四五名資深工程師的面試,最後大家開會討論決定是否錄用,在這個過程中只要有一個人反對,應聘者就不能通過。李開復在參與招聘時親身經歷了一件事,有一個人贏得了幾乎所有考官的青睞,但還是有一名考官認為這名年輕人的身上有不符合公司文化的缺點,對於錄用他持堅決反對的態度。

  為此,大家爭論了很長時間,盡管李開復本人也非常欣賞這名年輕人,但他並沒有拍板說一定要錄用。大家討論的結果是,讓這位表態反對的考官再去面試一次這位應聘者,專門就他所擔心的缺點進行談話,看看他有沒有將缺點改掉的可能性。

  9個人同意,只有1個人反對,並不意味著多數就要戰勝少數。這就是團隊思維在溝通中的體現。任何決策都將征求每一名團隊成員的意見和他的最終同意,否則就不能得以執行。

  十幾年前,我剛做公司的管理人員時,率領一個小部門的6名員工,兢兢業業地做事。有一次我計劃采購兩張辦公桌,以緩解辦公擁擠的情況。但問題是,我們的辦公空間很小,再加兩張桌子,雖然解放了兩名跟同事搭夥共用一桌的員工,但壓縮了另外五名員工的活動空間。

  我決定開會商議,征求每個人的意見。員工A和員工B(需要獨立辦公桌的兩個人)踴躍地贊成我的決策,但另外的5人既不說同意,也不表示反對,都在強調客觀困難。員工C對我說:“趙經理,我們這間屋子只有20平方米,坐了7個人,放了5張桌子,走路都要小心翼翼才能不碰到別人的東西,再加兩張桌子進來,我想就沒辦法出門了,只能從窗子跳出去。”他講的確實是事實,其他4人在點頭。

  達不成一致,5個人戰勝了2個人。為了不影響他們的工作情緒,我采取了一個折中方案,只購買一張辦公桌,讓A和B在一起辦公。如此一來,A和B還是擁擠的,問題沒有得到解決,其他5人反而從中受益,每個人都擁有了一張獨立辦公桌。我深知這是一項“過分”的決定,繼續傷害A和B,並讓其他人得到意外的驚喜。當然,這並不是我想要的,因為我知道事情會發生改變。

  果然剛過了一周,其他5人就一起來找我了,他們說:“再多加一張桌子,也沒什麽,您看,只要這樣擺放……走路和活動的空間就有了。”這5個人達成了統一,做出了讓步,A和B的問題順利地得到了解決。

  為什麽會出現這種情況?你可能覺得,作為部門的主管,盡管會傷害到一些人的利益,但為了公平起見,某種決定也應強勢做出,說一不二,不容置疑。顯然,部門的一把手有這樣的權力,可是,如果我們能讓部門的所有人都自動達成一致的思維,全體主動要求貫徹你的決定,豈不更好?這是團隊內部溝通中非常重要的第一原則:強勢的幹預以達成某種結果,並不是最佳選擇,統一協調思維,共用一個大腦思考和決定,才是最優的結果,哪怕反對者只是一個微足不道的人,也要以團?的關懷去理性說服,避免出現裂痕。

  ● 第二原則:團隊語言

  什麽叫作團隊語言?直白地說,在一個團隊中,對於人與人溝通的語言和方式,有著極為特殊的要求,你在工作或部門環境中,溝通時要避免情緒化和個人中心主義,使用大家都理解及熟悉的語言。很多人都討厭官話和套話,但在許多時候,它們起到的作用恰恰最大,比個性飛揚的語言更能解決實際問題,特別是一些隱藏著矛盾和衝突的問題。

  下面是我親身經歷的一個團隊溝通實例。有一次,我與某公司的三位負責人共進午餐,這是一家新成立的大型集團公司,很有實力。其中,胡女士與曹先生早就相識了,關系非同一般;另外的一位日本人古井先生,他的中國話不好,所以主要以聽為主,不怎麽開口。

  胡女士心直口快,性格活潑,外向而感性。她最早做外貿出身,在這家新公司任高管的時間不長,但是早先她與這家公司的老板曹先生是熟人,不存在溝通障礙,因此說起話來比較放松。

  吃興正佳,她對我說:“趙老師,像我這樣的性格,如果與我在一起工作還不開心的話,那肯定不是我的問題。”言外之意,她很自信,如果有工作溝通問題,責任肯定是別人的。

  我當然能夠理解她,人們大都這樣想,覺得與同事的溝通出了麻煩,責任一定不是自己的,都是對方不好,因為自己有著這樣或那樣的優點和苦衷,怎麽能怪我呢?她的這個認知實在不妥,尤其是作為高管。如果你是這個團隊中的一員,你會怎麽想?“哦,照您這樣說,那我們這個團隊出現了問題,都是我們的責任,與你無關嘍?!”誰都不會淡定的。所以,她的話剛說完,曹先生與古井先生當時臉上就有點掛不住了。當然,他們沒有說出來,只是表情有些尷尬。

  過了一會兒,我打破了沈默:“胡女士,您有這樣的想法,我完全能理解。可是要更客觀一點地看團隊溝通和協作問題的話,我覺得還是有一點問題的,想與您分享交流。”

  胡女士說:“趙老師,您講。”這時曹先生和古井先生也都專註地傾聽,看我怎麽說她。他們肯定覺得我一定會大放厥詞,將胡女士好好訓導一番。

  我並沒有借機“教育”胡女士,而是告訴了她自己的思考,也就是團隊溝通的第二原則:不管你想表達什麽樣的觀點,都要使用團隊其他成員能接受的語言,不能唯我獨尊,鋒芒畢露,伸出刀子來就想紮人。團隊中的人,性格各異,利益牽涉不清,不可能永遠沒有衝突或矛盾,各懷鬼胎是一定的。但這不意味著你要把責任講到明面上,放到臺前來,不是他死就是你亡,而應以團隊化的溝通方式進行解決,照顧每個人的感受。

  鋒芒畢露,個性獨顯,責任外推,結果只能是你被孤立,不會有人買你的賬,哪怕你在這家公司有很強大的背景,結局也不會太美妙。

  大家都表示認同。在團隊溝通中,說話時過分地“自以為是”是一個人最大的絆腳石。不但妨礙了這個人自身的進步,使他看不清自身問題,不能揚長避短,而且還限制了團隊現在及將來的協作與發展。團隊的管理者如果在這方面犯有錯誤,那就叫作“剛愎自用”,說話不加以註意,傷人傷己;不使用一種大家都遵守的團隊語言,隨和平等溝通,這個團隊基本就完蛋了。

  我們經常看到,一些講話做事特立獨行的強勢領導者,雖然暫時可以帶領一支團隊獲得優秀的成績,但是時間往往不長,就會迅速遇到瓶頸,使得自己的手下作鳥獸散。這樣的管理者,常可以育人,卻留不住人,空為他人做嫁衣。

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