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第1章 利用“困境”致富2

作者:肯-費雪   出版社:機械工業出版社  和訊讀書
  

  圖 1-4

  衰退的日子總是讓人不滿,但往往又在預料之中。這就像是處於運動生涯暮年的運動員在他們最後幾役中的拼力掙紮,只剩一副虛乏的軀殼和對往日榮光的追憶。

  一般來說,早在達到鼎盛之前,管理層就已經料到產品終有一天要遭淘汰。他們往往會提前計劃和發展新產品以保持增長。如果管理層做得好,增長就會持續(如圖1-5所示)。

  年復一年,他們不停地推出新產品重復這一過程(如圖1-6所示)。

  管理層已經證明他們有能力去引進和管理單一的項目,現在他們面臨的是一系列處於不同發展時期的項目。這些公司的管理者往往比較年輕,並在實踐中不斷學習—“工作培訓”。在這一過程中,尤其在這一個階段,他們難免會犯錯誤。通常他們沒料到第一種產品會如此迅速地被淘汰,或許,他們推出新產品的時間會比預期的更長。也許產品一開始還有這樣那樣的瑕疵,市場接納度也比預想的要低,等等諸多問題。無論哪種情況,結果都會是困境(如圖1-7所示)。

  

  圖 1-5

  

  圖 1-6

  讓我們重溫一下圖1-1,在生產周期的早期,公司快速增長—不僅是銷量,而且還有利潤。當公司賺回了啟動運營所耗費的成本後,利潤可能增長得比銷量還快(如圖1-8所示)。

  

  圖 1-7

  

  圖 1-8

  當產品開始被淘汰時,利潤便下降。如果公司適時地開發新產品,利潤的增長趨勢有望延續下去(如圖1-9所示)。但如果公司出現困境,結果將大為不同:利潤下降,趨勢瞬即由季度盈利轉為虧損。為什麽呢?

  

  圖 1-9

  當銷量暫時走平時,利潤下降,甚至出現虧損。銷量沒有出現大幅的下滑,利潤卻下降,原因在於以下方面。

  e48;成本逐月上升,人們本來預期用增加的銷量來彌補這部分成本。公司根據對未來發展的預期來進行支出,它們預估日常開銷、市場需求和產品產量,以便做到對相應人員和廠家有求必應。正如人們常說的,“你必須花錢去賺取更多的錢”。一旦短期內市場預期下降,管理層要花幾個月的時間來調整成本,使之與預期相吻合。

  e48;為解決問題,又需要付出更多的預期之外的資金。不論是什麽原因造成了這些問題,都必須加以解決,這些都得花錢。如果顧客想要接收貨物,他們需要全方位的服務,這就得花更多的錢做市場工作,以防客戶投向競爭對手的懷抱。

  e48;或許需要降低資產總值(或從公司賬戶中核銷)。如果問題跟收益不佳的存貨或設備投資有關,它們的賬面價值將被調低,審計人員將要求對它們進行及時的調整。

  利潤將會迅速轉化成虧損。過後,當問題被解決後,收入再次增加,虧損減少。短期內,盈利能力得以恢復,緊接著是持續的利潤。整個過程如圖1-10所示。

  

  圖 1-10

  年輕公司從困境中不斷走向成熟,最好的年輕管理者在錯誤中不斷成長。幾年後,這些充滿活力的小公司將變成大公司,其規模比開始處於麻煩時大得多。多年後再進行回顧時,我們將看到一個如圖1-11所示的循環。

  

  圖 1-11

  有時,在公司發展過程中,由不同的因素造成的困境隔幾年發生一次。第一類錯誤如上傾述,第二類錯誤可能是由於激烈的競爭,或頭一次經歷宏觀經濟的衰退(如1974~1975年或1981~1982年),還可能有很多其他原因。每個困境造成的嚴重程度各有不同,其中一例如圖1-12所示。

  

  圖 1-12

  在一個正常的成長周期內,股票價格將會怎樣呢?股價往往會劇烈地波動,其劇烈程度甚至超過其利潤的波動。在成長周期的早期,當銷量和利潤飆升時,原先的無名公司開始獲得聲譽,因為它們的產品很棒,技術很好,市場營銷很有遠見。股票價格漲得比銷量和利潤還好(如圖1-13所示)。

  

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