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第2章 什麽使困境發生轉變1

作者:肯-費雪   出版社:機械工業出版社  和訊讀書
  困境可區分出男人和男孩

  快速發展的年輕公司,在成長的過程中犯些錯誤是正常的。造成錯誤的原因是多方面的。有些原因使得華爾街人士在處理這些問題時左右為難。明白困境造成的痛苦,是我們從困境中獲益的前提。我們需要從更多的細節方面來看待這些困境。循著超級公司的成長之路,我們看到它們早期投機式的成功,隨後困境而造成的影響,並繼而擺脫困境,走向更輝煌的成功。

  警告在先

  記住,這一段描述只適用於超級公司(關於超級公司的具體描述,詳見第8~11章)。一段時期內,很多公司都有驚人的記錄,也許長達幾年時間,後來遭受挫折,並一蹶不振。其中一些公司因此而走向破產;一些公司永遠處於半死不活的境地;一些公司得到一定程度上的恢復,但卻因此變得平庸。這些公司的管理層缺乏認識錯誤、改正錯誤進而向前發展的能力。在平庸的公司中,適時改正也許能有所獲益,但投資者很難再得到額外的收益了。

  快速發展隱藏著不穩定的因素。一個快速發展的公司會處於持續的變化狀態。當它變化時,外在環境也在變化。如果一個人員流動尚屬正常的公司以每年35%的速度增長,那麽有一半的員工來到公司的時間不到一年。少數有經驗的人領導著一大群缺乏公司認同感的新人,這將給公司的發展方向造成很大的影響。在他們的互動中,公司文化形成了。

  在這個動蕩的環境中,問題很容易滋生。剛開始時,它們總是被忽略,直到對經營產生很大的影響。它們的出現給人的感覺就像是在產品周期中,人們為以前老產品的發展和盈利付出的代價。

  公司下一代的產品就不能建立在以前老產品預期的基礎上了。管理層會高估產品的生命周期。他們可能沒有更新設備和工藝去降低成本,這是短視的。短期內這可能換來現金流入,長期來看卻可能造成產品性能的不穩定。人們有時稱這種行為是:把產品變成“現金牛”—產品能夠不斷產生短期現金流。

  沒有適時引入新產品會給公司造成困境。“現金牛”的現象和新產品引進時機的不適宜就是兩個普遍存在的問題。錯誤幾乎會在任何時候任何地方出現,包括不良的質量管理和不良的存貨管理,這會導致舊的存貨需求隨著產品規格的改變而消失。同樣糟糕的還有因員工處理問題時欠缺經驗而導致的低產出。通常,當我們發現這些問題時,嚴重的經濟後果已不可避免。

  我們可以看看超級公司在成長道路上第一次遇到的困境。多年來,公司運轉一切良好,訂單、出貨、利潤都持續增長。訂單增長率的趨緩表明公司可能出現了問題,但管理層希望這只是暫時現象。然而訂單越來越少,直到引起關註。

  當發現問題後,超級公司的管理層開始忙於尋找並解決這些問題,經過一段忙碌的日子後,公司開始評估以前未被意識到的損失程度。這次,困難的性質和程度就不太好確定了。不盡如人意的收入,甚至凈損失會被公之於眾。管理層開始努力解決問題並與外界隔開,拒絕大部分采訪。(當你自己都不清楚問題的性質和嚴重性時,是很難去面對外部世界的。)

  他們取消了以前用於應對投資界的時間。短期內,投資者對公司產生了懷疑,這對股價的恢復有著不利影響。如果他們有個維護投資者公共關系的全職經理,他們會把他送出城,這樣他就不用去面對那些習慣提問的人了。“某某先生這幾個星期都不在城裏,我可以為您留言嗎?”

  問題是到目前為止,公司沒給出任何答復。管理層會取消所有的為機構投資者提供的信息發布會,部分原因是他們羞於見那些曾經那麽信任他們的人。(就好像拳擊手吃了敗仗後不想見任何人,因為這時自尊心已受到了傷害。)

  法律顧問經常提醒有關誤導投資者的風險。“在把問題真正弄清楚並進行解釋之前,免開尊口。”自我隔離的最大原因在於,管理層需要時間來搞清存在的問題,然後對癥下藥。這是一個真正顯示實力的時刻,艱苦的時期能夠區分出男人和男孩。

  最高管理層繼續審視誰做了什麽,為什麽做。訂單為什麽減少?成本為什麽比預期的高?顧客為什麽退貨?是不是質量管理出了問題?他們比以前—前幾個月,前幾年,甚至以前任何時候,更認真地審視這些問題。人員會出現流動,一些經理會因為經驗不足或能力不夠造成問題。

  

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