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如何說,員工才會聽;如何下命令,員工才會行動(2)

作者:路易斯-卡夫曼   出版社:印刷工業出版社  和訊讀書
  3.分析問題解決的原因

  分析問題是如何開始和進一步發展的,這是問題導向的典型做法。但是,這種分析的結果通常是導致問題的進一步加劇。

  聚焦答案方法采取了截然不同的姿態,它聚焦於問題的終結,因為這方面的信息直接帶領我們找到解決問題的捷徑。原因很簡單—— 一旦我們確定了問題是如何結束的,就可以學會更快地終結問題。

  讓我們舉一個生活中的例子。每一個有伴侶的人都會偶爾和他/她吵架(這當然是很正常的),大部分人都可以神奇地預測這些爭吵一般情況下會如何發展。想想看,你很清楚愛人做什麽事情或者說什麽可以把你逼到絕路。實際上,愛人不在場的時候你也可能會對他/她生氣。但是,聚焦於你們之間的衝突大多數情況下是如何解決的是有效的做法——你只需要說一些話,爭吵就仿佛蒸發不見了。

  辦公室裏的討論和問題也是如此。一起工作了很長時間的團隊發展出了互動的固定套路,這很有效,也很有用,除非這種套路讓他們陷入問題之中。當你和一個經常爭吵的團隊一起工作時,你可能會想分析這些爭吵常常是如何開始的。在你咨詢了團隊成員之後,你的分析結果很可能是:這是團隊裏某個人的過錯。但是,如果你問團隊成員和自己,他們是如何停止爭吵的,有誰做了不一樣的事情,那麽你會得到更有用的信息,這樣的信息極有可能幫助你停止他們的爭吵。

  一家飛速發展的電子元器件經銷商流動資金周轉出現了問題。問題很明顯:他們需要極大地提高營業額來彌補逐漸增加的成本。信貸額度已經被拉伸到了極限。

  銷售總監提出的解決方案是增加額外的廣告預算,更多地進行在銷售方面的努力,公司“很有必要”投資建立一個大型網站,他的觀點得到了市場營銷經理的極力贊同。財務經理則設計了一個費用控制項目,他堅持認為公司必須花大力氣進行成本控制。

  現在讀者可以很容易想象到矛盾之所在——沒有銷售努力(這需要花錢),就不會有營業額的增加;沒有成本控制(通過費用控制可以提高利潤率),就不會有現金流方面的改善。

  我們可以預見後續的衝突——銷售人員希望加大投資,但是財務經理希望節省成本。銷售人員指責財務經理目光短淺,財務經理反過來指責銷售人員沒有節省成本的觀念。銷售人員指責財務經理不相信公司的實力,財務經理反過來指責銷售人員不面對公司財務現狀,等等。如果這樣的討論進行下去,這樣的相互指責還會繼續下去。

  這時,不要問毫無益處的問題,比如“誰先開始指責對方的?”“誰對誰錯?”“誰應該承認錯誤?”更有效的辦法是問“這樣的討論怎麽結束?”“當你們沒有衝突的時候,做法有什麽不同?”“那時候你們的做法是?”“如果你們達成了一致,你們會做什麽不一樣的事情?”

  換句話說,聚焦答案型的管理者更關註問題解決之後發生什麽,用這種方法走出困境而不是聚焦於問題是如何發生的。

  這裏要提醒一句,我們聚焦於問題的解決不代表我們害怕問題!我們討論的是出現在眼前的問題,但是我們用的是不同的方式。聚焦答案模式的目標更多的是與尋找解決方案有關,而不是聚焦於根除所有可能的問題。我們傾向於談論理想的行為,而不是問題完全不存在的情況。

感謝您的參與!
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